FENGSHU GROUP · CEO OFFICE · 2026
丰澍集团
2026 Q3—Q4 经营作战方案
八月至十月 · 全面经营接管与执行计划
以结果为导向，以数据为语言，以系统为基石
📅 周期：2026.08 — 10.31（13 周）
👤 拟制：关朔 · 集团 CEO
📋 版本：V2.0 · 全面执行稿
Core Targets
00核心目标总览
所有数字均经自下而上校准——现有人力 × 人均产能 × 可达成订单数。不拍脑袋，不画大饼，算得平才进这张表。
232.5万
Q3—Q4 务实营收
上限 300 万
| 经营单元 | 8月 | 9月 | 10月 | 合计 | 毛利率 | 第一责任人 |
|---|
| 浅草棠电商事业部 | 15万 | 20万 | 25万 | 60万 | 55% | 孙雨彤 |
| 丰澍 OEM / 产业联盟 / 招商 | 30万 | 40万 | 50万 | 120万 | 28% | CEO 直管 |
| 浅草棠招商 | 10万 | 15万 | 15万 | 40万 | 45% | 招商总监（待到位） |
| 餐饮事业部 | 2.5万 | 4万 | 6万 | 12.5万 | 52% | 餐饮负责人 |
| 集团合计 | 57.5万 | 79万 | 96万 | 232.5万 | ≈40% | 关朔 · CEO |
CEO 直管范围：OEM/联盟/招商 约 172.5 万 + 餐饮 12.5 万 = 185 万；电商事业部 60 万由孙雨彤独立扛旗，CEO 周度对数。集团全盘 232.5 万，每一分钱都有责任人。
Chapter 01
01战略总纲：一个中枢 · 两条线 · 三张表
过去集团的问题不是不努力，是各打各的。这三个月只干一件事——把经营装进同一套语言里。
🎯一个中枢 —— CEO 经营办公室
集团唯一的经营指挥中枢。承担战略拆解、预算编制、经营分析、跨部门督办四项职能。所有事业部的目标从这里下达，所有经营数据回到这里汇总。8 月挂牌，编制 3—4 人。
- CEO 直接领导，不设副职虚位
- 每日三张表更新（订单/产能/现金），CEO 直连数据源
- 跨部门冲突由经营办公室裁决，不再"各找各妈"
💰经营线（背 P&L）
五个单元独立核算：
- 浅草棠电商事业部
- 丰澍 OEM / 产业联盟
- 浅草棠招商
- 餐饮事业部
- 微生态研究院
⚙️职能线（中台服务）
四个中台成本按贡献分摊：
- 品牌中心（丰澍 B 端 + 浅草棠 C 端）
- 供应链管理
- 财务核算
- 人力行政
📊三张表 —— 集团只看这三张
| 表 | 看什么 | 频率 | 谁负责 |
|---|
| 订单表 | 未来的钱 —— 线索→意向→签约→回款 | 日更 | 各单元填报 |
| 产能表 | 能不能交付 —— 产线/人效/库存 | 日更 | 供应链总监 |
| 现金流表 | 活不活得下去 —— 收入/支出/账期 | 日更 | 财务 |
9 月上驾驶舱可视化，CEO 手机端可随时查看。
🔄四会一报 —— 会议即节拍
- 日清会 —— 15 分钟站会，当日问题当日清
- 周经营会 —— 事业部对数，三张表过一遍
- 月度经营分析会 —— CEO 主持，全员对账，不谈苦劳只谈数字
- 季度战略会 —— 回顾季度，调整航向
- CEO 日报 —— 一页纸，三张表关键数字，每晚发出
8/5 起执行，缺席即失权。不是形式主义，是让信息流动起来。
Chapter 02
02三月节奏：夯基 → 提效 → 稳盘
三个月是一条链，不是三条平行线。8 月不把家底搞清楚，9 月的机制就是空转；9 月机制不落地，10 月的放量就是赌博。
8 月 · 夯基 看得清
唯一命题：摸清家底，统一口径。全域经营诊断 / 财务口径统一 / 授权矩阵上墙 / 干部盘点启动 / 电商货盘重构 / OEM 客户建库。
营收 57.5 万
9 月 · 提效 跑得动
唯一命题：机制驱动，打通链路。组织到位 / 考核上线 / 阿米巴核算 / 联盟章程落地 / 招商政策发布 / 经营驾驶舱上线 / 双十一备战启动。
营收 79 万
10 月 · 稳盘 稳得住
唯一命题：规模验证，全域放量。双十一战役 / OEM 交付高峰 / 联盟共创产品落地 / 餐饮扭亏验证 / Q4 预算与年度战略会预演。
营收 96 万
Chapter 03
03浅草棠电商事业部 · 抖音全域经营
电商是集团离现金最近的入口。三款产品矩阵 × 店播+货架双核引擎 × 达人杠杆，8 月起步，10 月双十一冲刺。
📡8 月渠道 GMV 结构（店播＋货架场 = 双核利润引擎 60%）
| 渠道 | 占比 | 金额 |
|---|
| 店播 | 32% | ¥4.8 万 |
| 货架场（商品卡/搜索） | 28% | ¥4.2 万 |
| 商家短视频 | 14% | ¥2.1 万 |
| 达人直播 | 12% | ¥1.8 万 |
| 达人短视频 | 8% | ¥1.2 万 |
| 其他（图文/推荐卡/C款分销） | 8% | ¥1.2 万 |
🏪7 店目标拆解（8 月 ¥15 万）
| 归属 | 店铺 | 目标 | 占比 |
|---|
| 直营 | 浅草棠 | ¥12 万 | 80% |
| 奥派奇 | 奥派奇北羽生物专卖店 | ¥1.65 万 | 11% |
| 兰哥 | 浅草棠轻畅01店 | ¥0.45 万 | 3% |
| 诺诺 | 浅草棠002店 | ¥0.3 万 | 2% |
| 其他 3 店 | 郑哥/王姐/新疆 | ¥0.6 万 | 4% |
💰¥15,000 预算分配（每分钱有 ROI）
| 投放项 | 金额 | 占比 |
|---|
| 千川·店播投流 | ¥5,250 | 35% |
| 达人合作 | ¥3,750 | 25% |
| 千川·商品卡推广 | ¥2,250 | 15% |
| 短视频内容制作 | ¥2,250 | 15% |
| 达人投流+搜索SEO+备用 | ¥1,500 | 10% |
📈8 月周度节奏（8/10 启动 · 3 周冲刺）
- W1 认证启动（8/10—8/16）：周目标 ¥2.25 万，累计 ¥2.25 万 —— 店铺认证完成、首批短视频上架、达人建联
- W2 七夕爆发（8/17—8/23）：周目标 ¥5 万，累计 ¥7.25 万 —— 七夕档期冲量、店播日播启动、达人直播首秀
- W3 月末冲量（8/24—8/31）：周目标 ¥7.75 万，累计 ¥15 万 —— 全渠道放量、复盘优化、锁定月度目标
🔑 核心指标追踪（8/9/10 月）
月 GMV 15 → 20 → 25 万
免费流量 55% → 60% → 65%
动销 SKU 10 → 16 → 22
ROI 4.0 → 4.5 → 5.0
会员沉淀 6,000 → 15,000 → 32,000
复购率 12% → 16% → 22%
退货率 ≤8%
店铺评分 ≥4.8
产品矩阵三件套：A 款（主推·高毛利引流品）／ B 款（利润·复购引擎）／ C 款（分销·渠道专供）。三款差异化定位，不打价格战，打价值战。
Chapter 04
04丰澍 OEM · 产业联盟 · OEM 招商
这是集团确定性最强的收入来源，也是 CEO 直管的核心板块。从"等人来找"转向"多渠道主动获客 + 系统化 OEM 招商任务"。季度目标 120 万，成交 8 家客户。
🔄OEM 订单漏斗（三个月累计）
B端有效线索 120
→ 深度建联 55
→ 明确意向 22
→ 打样送检 14
→ 签约成交 8
单均 18—35 万 · 转化率 6.7% · 每一环都有专人跟进
8 月 · 建库与筑基 营收 30 万
B 端账号矩阵搭建 / 人脉转介绍体系启动 / 客户建库 120 条 / 联盟章程 1.0 起草 / 报价体系重做 / 打样提速 15→7 天 / 成交 2 单。
9 月 · 联盟成势 营收 40 万
OEM 招商任务制上线 / 多渠道线索并行（1688+展会+转介绍+内容获客）/ 联盟内部首次对接会 / 大客户年框机制 / 成交 3 单。
10 月 · 交付与放大 营收 50 万
交付高峰保障（产线利用率 78%）/ 联盟共创产品落地 / 展会收口 / 2027 年框预签 / 制造成本环比降 6% / 成交 3 单（累计 8）。
🤝B 端获客飞轮
① B端账号内容获客 →
② 线索承接入 CRM →
③ OEM 招商任务分配 →
④ 签约/入盟 →
⑤ 交付&复购
账号供线索，招商吃线索，交付出口碑，口碑带转介绍——飞轮转起来，获客成本持续下降。
🏗️ 产业联盟五方能力结构
丰澍（OEM 产线）
仁和研究院（研发）
浅草棠（品牌/渠道）
联盟伙伴（产能/渠道）
资本方（按需）
分账原则：按贡献分利，不养闲人。每笔订单的利润分配在签约时锁死，事后不扯皮。
Chapter 05
05浅草棠招商 · 先跑通样板再复制
招商最容易犯的错是政策先行、样板缺位。这三个月先回归传统——在沈阳把一家样板店的账算平，靠人脉、转介绍、地推一个个谈真实经营者。本季度不办路演、不办大会。
📊渠道分层（四级体系，两级利润差）
| 层级 | 门槛 | 政策要点 |
|---|
| 省级城市合伙人 | 50 万起 | 区域独家、深度绑定、年度返利 |
| 地市经销商 | 15 万起 | 城市保护、培训支持、物料配给 |
| 终端单店 | 3 万起 | 轻门槛、快动销、标准化输出 |
| 团购/企福 | 一单一议 | 定制化、高毛利、关系型 |
关键纪律：返利绑定真实动销，不绑进货量。不让经销商压货换返利。
8 月 · 样板与政策 回款 10 万
沈阳样板店跑通（账算平才算通）/ 招商政策 1.0 发布 / 招商三件套（手册+PPT+合同）/ 团队组建 / 意向建库 40 条（经营者背景 ≥60%）/ 签约 2 家。
9 月 · 区域验证 回款 15 万
传统渠道开发（地推+人脉+转介绍）/ 城市合伙人机制试运行 / 经销商陪跑营（番茄学社首期）/ 签约 3 家。
10 月 · 全国放量 回款 15 万
年度激励政策发布 / 传统招商 SOP 固化 / 联盟五方站台背书 / 签约 3 家（累计 8 家）。
招商总监 8 月内必须到位。这是本季度最关键的招聘之一。找不到合适的人，CEO 亲自兼三个月。不允许岗位长期空转。
Chapter 06
06餐饮事业部 · 两支 BD 的扭亏之战
餐饮事业部不是门店，是一支 B2B 销售小队——2 名 BD，客户是餐饮店，卖的是饮品原料。本质是丰澍/仁和研发能力的"餐饮渠道出口"。本季第一优先级：扭亏。
V1.1 硬校准依据（迟总 7 月真实明细）：7 月销售额仅 5,685 元，净利 −9,056 元。原材料成本率高达 92.5%（零散高价采购），人工 9,000 直接吃掉毛利。原目标 8/10/12 万是真实基线的 14~21 倍，已全面重校。
📉扭亏路径（月度口径）
| 月份 | 原料销售额 | 净利 | 阶段定位 |
|---|
| 8 月 | 2.5 万 | ≤ −5,000 | 减亏 |
| 9 月 | 4 万 | ≈ −1,500 | 打平临界 |
| 10 月 | 6 万 | +1,500 | 扭亏转正 ✓ |
扭亏前提（先决条件，不满足则目标无效）：原料包必须由丰澍/仁和统一供应，成本按生产价+合理加价结算。7 月零散采购导致成本率 92.5%，毛利仅 426 元——这个模式不改，招再多 BD 也只是加速失血。
8 月 · 摸家底·跑通首批店 销售 2.5 万
盘点现有客户 / 2 BD 锁定首批目标店（各 5—8 家）/ 陈皮茶+柠檬水标准原料包上线 / 新品研发立项 2 款 / 费用结构建档 / 周清经营表。
9 月 · 扩店·试卖新品 销售 4 万
扩大签约店至 15—20 家 / 复购率提升 / 新品小批量试卖 / 团餐/连锁小 B 开发 2 家 / 研发出样常态化。
10 月 · 扭亏验证·定版 销售 6 万
扭亏验证（净利转正）/ 销售模型固化 / 新品列入供应目录 / 秋冬药膳节联动 / 研产餐闭环跑通。
🎯 餐饮事业部四重身份
① 餐饮渠道销售队
② 新品试验场
③ 研产协同点
④ 扭亏单元（本季第一优先级）
Chapter 07
07组织结构建设 · 让每个单元自己会算账
组织不是画架构图，是设计"谁对什么结果负责"的责任链条。从"人管人"转向"数字管人"，从"向上汇报"转向"对表交账"。
🏛️集团组织架构（8—10 月演进）
| 层级 | 单元 | 定位 | 8月 | 9月 | 10月 |
|---|
| 决策层 | 董事会 / CEO | 战略方向、重大决策 | ✓ | ✓ | ✓ |
| 中枢 | CEO 经营办公室 | 经营指挥、数据分析、督办 | 挂牌 | ✓ | ✓ |
| 经营线 | 电商事业部 | P&L 独立核算 | ✓ | ✓ | ✓ |
| OEM / 联盟 | P&L 独立核算 · CEO直管 | ✓ | ✓ | ✓ |
| 招商 | P&L 独立核算 | 组建 | ✓ | ✓ |
| 餐饮事业部 | P&L 独立核算 · 扭亏优先 | ✓ | ✓ | ✓ |
| 职能线 | 品牌中心 | 双品牌（丰澍B端+浅草棠C端） | 规划 | 到位 | ✓ |
| 供应链 | 采购/生产/库存/物流 | ✓ | ✓ | ✓ |
| 财务 | 核算/资金/税务/合规 | ✓ | ✓ | ✓ |
| 人力行政 | 招聘/薪酬/绩效/行政 | ✓ | ✓ | ✓ |
📅组织演进节奏
- 8 月 —— 盘人：干部盘点、能力评估、冗员识别、关键岗位招聘启动
- 9 月 —— 定权：授权矩阵正式执行、考核上线、阿米巴核算跑通
- 10 月 —— 兑现：绩效考核首次兑现、优胜劣汰、编制升至目标值
🎯人效目标
编制逐步升至 96 人，人均月产值突破 8 万元。
注：该人效目标需随营收校准下调复核，建议 10 月按实际营收反算。不设虚高目标。
Chapter 08
08总部日常管理 · 规则写在墙上不在人情里
没有规则的组织靠人情运转，有规则的组织靠制度运转。CEO 不想做裁判员，所以要把规则写清楚、挂上去、照着做。
📋授权审批矩阵 V1.0
| 事项 | 额度 | 审批人 |
|---|
| 日常费用报销 | ≤ 2,000 | 部门负责人 |
| 日常费用报销 | 2,000 — 10,000 | 财务总监 |
| 日常费用报销 | > 10,000 | CEO |
| 人事录用/调薪 | — | 部门负责人 + CEO |
| 合同签署 | ≤ 5 万 | 业务负责人 |
| 合同签署 | > 5 万 | CEO |
| 价格调整 | — | CEO 一票否决权 |
⚡经营驾驶舱三阶段
- 8 月 —— 手工阶段：Excel 三张表（订单/产能/现金流），每日下班前各单元填报，经营办公室汇总
- 9 月 —— 数字化阶段：在线驾驶舱上线，自动取数、自动预警、手机端可查
- 10 月 —— 智能阶段：趋势预测、异常归因、决策建议推送
📌 制度包（8 月上墙）
授权审批矩阵
考勤与休假制度
费用报销规范
印章与合同管理
信息安全守则
商业保密协议
Chapter 09
09品牌建设 · 一个卖信任，一个卖生活
双品牌战略不是省钱，是精准。丰澍面向 B 端讲产业实力和技术底蕴，浅草棠面向 C 端讲生活方式和情感连接。两个品牌共用同一个技术源头——仁和微生态研究院。
🏭丰澍 —— B 端产业品牌
- 定位：功能性食品/饮品 OEM 一站式解决方案提供商
- 核心资产：10 年医大一院临床数据 / 近 2 万客户档案 / 国家发明专利 / 辽宁示范基地
- 信任锚点：68 位「基因+临床」双料专家 / 癌症基因人群发病率 ↓85.2%
- 8 月动作：品牌故事梳理 / 产品手册 2.0 / B 端案例集
- 9 月动作：行业媒体发声 / 展会品牌露出 / 白皮书启动
- 10 月动作：联盟共创产品品牌化 / 年度品牌健康度审计
🌿浅草棠 —— C 端生活方式品牌
- 定位：年轻女性的轻养生生活方式品牌
- 调性：清爽、有质感、不说教、"先好看，再说好"
- 核心阵地：抖音全域（店播+货架+短视频+达人）
- 8 月动作：视觉系统升级 / 店铺装修焕新 / 内容矩阵启动
- 9 月动作：达人矩阵扩展 / 种草内容发酵 / 会员体系雏形
- 10 月动作：双十一品牌战役 / 跨界联名 / 用户故事传播
品牌铁律：两个品牌的对外口径由品牌中心统一管控，任何事业部不得擅自发布未经审核的品牌素材。违者追责到人。
Chapter 10
1013 周作战图 · 时间是不可再生资源
三个里程碑不可移动。所有排期围绕这三个节点倒推。提前完成不庆祝，延期不找借口。
📍三大不可移动里程碑
| 里程碑 | 时间 | 定义 | 责任人 |
|---|
| M1 | 8/20 | 制度上墙 · 口径统一 · 经营办公室挂牌 | CEO |
| M2 | 9/20 | 联盟章程落地 · 招商政策发布 · 驾驶舱上线 | CEO + 供应链总监 |
| M3 | 10/31 | 双十一收官 · 季度目标验收 · Q4 预算定稿 | 全员 |
📆13 周甘特概览
| 事项 | W1—W2 | W3—W4 | W5—W6 | W7—W8 | W9—W10 | W11—W13 |
|---|
| 经营办公室 | 挂牌 | | | | | |
| 全域诊断 | 诊断 | 报告 | | | | |
| 电商 | | 认证 | 七夕 | 冲量 | 提效 | 双十一 |
| OEM/联盟 | 建库 | | | 成势 | | 交付 |
| 招商 | 样板 | | | 验证 | | 放量 |
| 餐饮 | 摸底 | | | 扩店 | | 扭亏 |
| 组织 | 盘人 | | | 定权 | | 兑现 |
| 品牌 | 规划 | | | 到位 | | 战役 |
Chapter 11
11风险台账与红线 · 先想死法再想活法
乐观是战略，悲观是风控。每一条风险都对应一个监测信号和一个应对预案。出了问题不慌，因为已经演练过。
⚠️五大风险事前验尸
| # | 风险 | 监测信号 | 应对预案 | 责任人 |
|---|
| P0 |
现金流断裂 |
账面现金 < 6 周支出 |
立即冻结非必要支出 / 加速应收催收 / CEO 启动应急融资 |
CFO + CEO |
| P0 |
电商 GMV 连续两周低于进度 60% |
周报 GMV < 目标×60%（连续） |
暂停低效渠道 / 集中资源保店播+货架 / CEO 介入复盘 |
孙雨彤 + CEO |
| P1 |
OEM 大客户流失或延期 |
已签客户超 30 天未下单 |
客户成功团队主动回访 / 提供增值服务 / 启动备选客户 |
供应链总监 |
| P1 |
招商总监岗位空缺超 8 月 |
8/31 仍未到岗 |
CEO 兼任 / 从内部提拔临时负责人 / 加猎头力度 |
CEO |
| P1 |
餐饮扭亏前提未落实 |
8/31 原料包统供协议未签 |
CEO 直接推动丰澍/仁和协同 / 设内部结算过渡方案 |
CEO |
🚨 三条红线（触犯即免职，无例外）
- 数据不许美化。发现人为修饰数字（虚报营收、隐藏亏损、推迟确认），直接免职。
- 不做无账可算的合作。任何合作必须有清晰的损益测算和回款路径，"以后再算"等于不算。
- 不养闲人不设虚职。每个人都要有明确产出指标，不能产出的人不留。
V1.1 校准纪律：本版所有数字须以 8 月家底盘点与《单元目标校准模板》填真实产能后二次确认。OEM/电商保守基线在 8/20 前若无法用真实产能支撑，须进一步下修，不得为保总盘而回调虚高。
Chapter 12
12CEO 自我成长 · 补短板就是补天花板
企业的天花板就是 CEO 的天花板。我自己的短板，就是这个季度要补的课。不藏拙，不装懂，缺什么补什么。
📖四大必修课
- 经营财务基本功——能自己读懂三张表，不被财务术语绕晕
- 产业与政策情报——功能性食品赛道监管趋势、竞品动态
- 组织与人——识人用人、激励机制设计、文化塑造
- 数字化运营——理解数据驱动决策的方法论和工具
❓5 个真问题（持续追问自己）
- 如果今天公司账上只有 3 个月现金，我先砍什么？
- 哪个事业部如果关掉，集团反而更好？
- 我的时间花在哪了？哪些是只有我能做的事？
- 如果竞争对手挖走我的核心人才，怎么办？
- 餐饮为什么亏？（已有部分答案：7 月成本率 92.5%、人工吃掉毛利）
🔄 信息输入方式
每周读 1 份行业研报
每月 1 次竞品深度分析
每季度 1 次外部顾问交流
CEO 日报 = 强制思考输出
成长飞轮：输入 → 思考 → 决策 → 执行 → 复盘 → 再输入。每天转一圈，圈越转越大。
Chapter 13
13立即执行 · 未来 72 小时的七件事
方案不值钱，执行才值钱。以下七件事由 CEO 亲自推动，不分先后，全部启动。
- 下发经营口径统一通知 —— 全集团统一财务/业务术语定义，杜绝"同词不同义"
- 成立 CEO 经营办公室并挂牌 —— 选人、定岗、给权限、给工具，第一天就运转
- 启动全域经营诊断 —— 五个经营单元逐个摸底，10 个工作日出诊断报告
- 发布授权审批矩阵 V1.0 —— 上墙、宣贯、生效，谁批什么钱写得清清楚楚
- 召开首次周经营会 —— 各单元带数据来，不带故事来，CEO 主持
- 锁定关键战役档期 —— 七夕 / 中秋 / 双十一 / 展会 / 联盟对接会，日历锁定
- 启动关键岗位招聘 —— 招商总监（最急）、电商运营助理、餐饮 BD
拟制人：关朔 · 集团 CEO
提交经营会审议 · 审议通过之日起执行 · 每月 3 日经营分析会复盘